„Wirkliche Disruption kommt aus dem toten Winkel“
Getty Images

„Wirkliche Disruption kommt aus dem toten Winkel“

Interview

Weitere Artikel

Sebastian Herzog ist Senior Vice President bei hy, der Technologie- und Transformationsberatung von Axel Springer in Berlin. Sowohl in der Start-up-Szene als auch in der Konzernwelt kennt er sich bestens aus. Im Interview verrät Herzog, wie weit Deutschlands Unternehmen bei der Digitalisierung sind – und wie sie diese angehen sollten.

Was sind typische Anliegen, mit denen sich vor allem Mittelständler in Sachen Digitalisierung an eine Beratung wie hy wenden?

Es gibt Unternehmen, die auf uns zukommen und ganz am Anfang der Transformation stehen. Für viele war 2016 das erfolgreichste Geschäftsjahr der Firmengeschichte. Gleichzeitig ist ihnen klar, dass Internet of Things, Blockchain oder Machine Learning Themen sind, mit denen sie sich beschäftigen müssen. Dann fragt sich der Geschäftsführer: Wie gehe ich die Digitalisierung an? Wo liegen Chancen? Er möchte zunächst erkennen, was überhaupt möglich ist.

Andere sind deutlich weiter. Die haben schon bestimmte Geschäftsmodelle für sich identifiziert, wollen diese umsetzen und fragen: Welche Strukturen brauche ich? Wo finde ich das richtige Talent? Wie funktionieren Inkubatoren, wie funktioniert Acceleration? Wie kann ich das finanzieren?

Bewegen sich die Vorstellungen meist im eigenen Produktspektrum?

Je unerfahrener Unternehmen in Sachen Transformation sind, desto eher streben sie digitale Services an, um bei ihren analogen Produkten einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erlangen.

Je weiter Unternehmen sind, desto mehr denken sie in neuen digitalen Geschäftsmodellen und versuchen, ganzheitliche Lösungen zu bauen. Sie fokussieren sich auf ihre Industrie – und nicht nur auf ihr Unternehmen.

Eine riesige Chance hat der Industriestandort Deutschland bei der Entwicklung von Clustern im Bereich Internet of Things.“

Portrait von Sebasitan Herzog in schwarz weiß

Sebastian Herzog Senior Vice President der Digitalberatung hy

Wie viele der Unternehmen, die zu Ihnen kommen, sind denn so weit?

Wir haben wenige, die ganz am Anfang stehen – und wir haben wenige, die sehr weit sind. Der große Rest bewegt sich irgendwo dazwischen.

Liegt Deutschland als Digitalstandort im Rückstand? Was sind unsere Schwächen – und unsere Stärken?

Mit Berlin haben wir in Deutschland einen echten Hotspot der Digitalisierung. Dies steht jedoch unserem Föderalismus entgegen, und so entstehen in Hamburg, München und in Nordrhein-Westfalen weitere Digitalstandorte. Das ist einerseits eine Stärke, weil man nicht so abhängig ist von einem Standort oder einer Branche. Andererseits ist es eine Schwäche, weil die Entwicklung von sogenannten Ecosystem-Strukturen eine gewisse Grundbündelung erfordert. Erst wenn ich das richtige Unternehmertalent, die relevanten Industriekontakte und das notwendige Kapital an einem Ort zusammenführe, entstehen Ecosystem-Strukturen als Keimzelle von Innovationen.

Eine riesige Chance hat der Industriestandort Deutschland jedoch bei der Entwicklung von Clustern im Bereich Internet of Things – also der Bündelung von Initiativen des deutschen Mittelstandes, zu dem bekanntlich viele „Hidden Champions“ zählen.

Ihre Fragen an uns.

Sagen Sie uns, wie wir Ihnen helfen können.

Patrick Mützel
Patrick Mützel München

Viele Mittelständler hierzulande existieren ja in der Fläche. Ihnen stellt sich die Frage: Wie docke ich mich an so ein Ecosystem an?

Die Frage muss lauten: Wie werde ich Teil dieses Ecosystems? Erfolgreich hat das etwa Viessmann gemacht, ein familiengeführtes Unternehmen, Mittelständler, ganz klassisches Hardwareprodukt: Heizungen. Die haben es innerhalb von zweieinhalb Jahren geschafft, sehr authentisch ihren Fußabdruck in Berlin zu hinterlassen.

Wie ist das gelungen?

Viessmann hat in Berlin einen Inkubator rund um das Thema „Internet of Things“ gebaut, weil man verstehen möchte, wie Geschäftsmodelle in diesem Bereich funktionieren. Man hat sich bewusst eine Einheit geschaffen, die die Freiheit hat, eigene Lösungen zu bauen.

Gleichzeitig hat man entschieden, dass das Kerngeschäft sich nicht verschließen darf. Dass es keine digitalen Verlierer geben soll. Man hat diverse Initiativen am Heimatstandort entwickelt, um dort Kooperationen mit Start-ups zu initiieren. Mittelständler müssen verstehen: Die Assets, die man in die Partnerschaft mit einem Start-up einbringt, die gibt es am Heimatstandort. Wenn ich aber ganz neue Sachen machen möchte, dann muss ich dahin gehen, wo das Talent ist.

Infografik

Erwarterer Ertrag digitaler Investitionen

Die Grafik zeigt das Ergebnis einer im Jahr 2017 durchgeführten Umfrage unter Geschäftsführern deutscher Industrieunternehmen zum erwarteten Ertrag von Investitionen in intelligente Fabriken. 48 Prozent der Befragten gaben an, einen Ertrag ihrer Investitionen in intelligente Fabriken sowie digitale Konzepte in fünf Jahren zu erwarten.

Quelle: Statista 2017

Was raten Sie Mittelständlern: Bau dir eine richtige Strategie? Oder kann auch über kleine Projekte etwas Gutes für das große Ganze entstehen?

Wir raten klar von spontanen Leuchtturmprojekten ab. So etwas verpufft schnell und wirkt wie ein Marketing-Stunt. Die erste Frage lautet, ob überhaupt die analytische Grundlage für eine Strategie vorhanden ist. Klassische Strategie baut auf Wettbewerbsbeobachtung – doch Veränderungen in der Wertschöpfungskette entstehen meist durch neue Marktteilnehmer. Wirkliche Disruption kommt aus dem toten Winkel. Diesen Winkel gilt es auszuleuchten.

Wir helfen unseren Kunden dabei, sich zunächst eine Art Landkarte des relevanten Ecosystems aus Start-ups, Technologien und digitalen Geschäftsmodellen zu erstellen. Auf Basis einer solchen Landkarte kann eine entsprechende Strategie entwickelt werden. Die Optionen lauten dann „to partner“, „to build“ oder „to invest“: Man geht eine kommerzielle oder strategische Partnerschaft mit einem Start-up ein, baut eine eigene Lösung – oder investiert in einen relevanten Marktteilnehmer.

Erfordert derartiges Denken einen kulturellen Wandel im Unternehmen?

Ich bin überzeugt, dass Kultur wichtiger ist als Strategie. Es bringt nichts, wenn ich eine sehr gute Strategie habe und dann in einer klassischen Corporate-Kultur versuche, diese Strategie umzusetzen. In der Digitalisierung ist so viel unsicher. Das heißt, ich brauche eine Kultur des Experimentierens. Ich muss schnell Dinge ausprobieren können. Ich muss, wenn etwas nicht funktioniert, das auch schnell wieder beenden können. Gerade Letzteres fällt vielen etablierten Unternehmen unglaublich schwer.

Was sind denn für Mittelständler die größten Hürden, um in diesen Erkennenszyklus der Digitalisierung reinzukommen?

Spannenderweise haben wir das Gefühl, dass die Hürden bei kleinen und mittelständischen Unternehmen eher überschritten werden können als bei Großkonzernen. Digitale Transformation ist vor allem eine Frage des Wollens. Und wenn ein Mittelständler will, dann können Projekte dort aufgrund der kürzeren Wege und der weniger stark ausgeprägten Innenpolitik oft schneller umgesetzt werden.

Andererseits stehen Mittelständler sich manchmal selber im Weg – besonders, wenn sie ein sehr spezifisches Produkt haben, mit dem sie unglaublich erfolgreich sind. Bestes Beispiel sind Unternehmen, die spezielle Teile für den Verbrennungsmotor liefern und damit Weltmarktführer sind. Das gesamte Unternehmen hängt an einem Produkt. Diese Abhängigkeit kann in Zeiten von Disruption und Digitalisierung gefährlich sein. Und das Ende des Verbrennungsmotors ist ja absehbar – auch wenn keiner seriös vorhersagen kann, wann genau dies der Fall sein wird. In einer solchen Situation fällt es der Geschäftsführung oft schwer, zu differenzieren und einen Portfolio-Ansatz zu verfolgen.

Müssen gerade Mittelständler also über ihre jetzige Produktpalette hinausdenken?

Die Lebenszeit von Geschäftsmodellen hat sich signifikant verringert. Daher muss sich jeder Unternehmer heute überlegen: Welcher Anteil meines aktuellen Geschäfts ist bedroht? Wer greift diesen Teil meiner Wertschöpfung aus welchem Winkel an? Aber auch: Wo liegen die eigenen Stärken, um neue Geschäfte zu erschließen?

Zurück zum Mittelständler, der Teile für den Verbrennungsmotor produziert: Glaubt der Geschäftsführer, dass es einen tieferen Kern seines Unternehmens gibt, der das Geschäft auch in einer Zukunft ohne Verbrennungsmotoren trägt? Dann gilt es, die Mittel langsam in diese neue Richtung zu verschieben. Oder hat er so viel liquide Mittel und so viel Industriewissen, dass er einen neuen Kern auf grüner Wiese aufbauen kann? Dann kann – und sollte – das Unternehmen auch über Wachstum durch Zukäufe nachdenken.

Die Lebenszeit von Geschäftsmodellen hat sich signifikant verringert. Daher muss sich jeder Unternehmer heute überlegen: Welcher Anteil meines Geschäfts ist bedroht?“

Portrait von Sebasitan Herzog in schwarz weiß

Sebastian Herzog Senior Vice President der Digitalberatung hy

Wenn es darum geht, ein neues Produkt zu entwickeln: Was können traditionelle Unternehmen von der Digitalbranche lernen?

Zunächst sollte es um Geschäftsmodelle gehen: Wer braucht das Produkt? Welchen Nutzen hat es? Wer würde dafür zahlen? Bei der eigentlichen Entwicklung kann man sich aber in der Tat viel von Start-ups abschauen.

Hier kommt das Prinzip „Lean Start-up“ ins Spiel. Traditionelle Unternehmen machen Pläne, deren Umsetzung dann bis zum Sollzustand eng kontrolliert wird. Wenn man aber schneller unterwegs sein möchte und vom Kunden aus entwickelt, dann baut man zügig eine erste Version – ein „Minimum Viable Product“. Im nächsten Schritt misst man, wie das Gebaute mit den Kunden interagiert. Aus diesem Messen entsteht ein Lernprozess – und damit die Basis für die nächste Version.

Wie viel Prozent der Investitionen eines Unternehmens sollten denn heute in Digitalisierungsprojekte fließen?

Diese Frage ist nicht pauschal zu beantworten und hängt stark von der Ambition ab. Unser Mutterhaus Axel Springer hat sich in den letzten 10 Jahren nahezu vollständig transformiert – inzwischen kommen mehr als 75 Prozent des Konzerngewinns aus dem Digitalportfolio. Dieser konsequente Umbau hat sehr hohe Investitionen erfordert. Ähnlich sieht es heute bei Unternehmen aus der Energiewirtschaft oder dem Automobilbau aus. Beide Branchen benötigen große Mengen Kapital für den digitalen Wandel.

In Gesprächen mit Mittelständlern höre ich immer wieder die Sorge, dass man als kleines Unternehmen eben nicht über diese Mittel verfügt. Gerade die ersten wichtigen Schritte der sorgfältigen Analyse und des Experimentierens mit Lösungsmöglichkeiten aber erfordern noch kein großes Investment. Sie erfordern vor allem Mut, Willen und Konsequenz.

Ihre Fragen an uns.

Sagen Sie uns, wie wir Ihnen helfen können.

Patrick Mützel
Patrick Mützel München

Gerade Mittelständler in peripheren Regionen stehen ja oftmals vor dem Problem, an geeignetes Fachpersonal zu kommen. Was raten Sie?

Digitaltalent zu bekommen, ist keine Frage von Employer Branding, sondern von attraktiven Strukturen. Gerade jüngere Talente wollen sinnstiftenden Mehrwert in ihrer Arbeit finden. Und sie sind 100 Prozent flexibel darin, wo sie arbeiten, wie sie arbeiten. Ich muss als Unternehmen also eine Struktur schaffen, die mit diesem Lebensmodell vereinbar ist.

Wenn ich Partizipation ermögliche, wenn die Mitarbeiter einen großen Entscheidungs- und Gestaltungsrahmen haben, dann können solche Arbeitsplätze durchaus mit der hippen Welt der Start-ups mithalten. Am Ende geht es bei der digitalen Transformation – wie bei jeder Management-Herausforderung – um den Faktor Mensch. Das Team ist und bleibt die wichtigste Komponente.

Merkkasten

hy: Zahlen, Fakten, Personalien

Die hy GmbH wurde 2017 in Berlin gegründet. Ziel des Unternehmens, an dem Axel Springer rund 60 Prozent Gesellschafteranteile hält, ist es, seine Kunden bei der digitalen Transformation zu unterstützen.

Telefon

Persönliche Beratung.
Unsere Berater sind für Sie da.


Alle Berater anzeigen
Ihre Fragen an uns.

Sagen Sie uns, wie wir Ihnen helfen können.

Severin Schlüter
Severin Schlüter München
Jürgen Drinhaus
Jürgen Drinhaus München
Patrick Mützel
Patrick Mützel München
„Wirkliche Disruption kommt aus dem toten Winkel“
Digitale Disruption
Kann der Mittelstand den wertvollsten Schatz des 21. Jahrhunderts heben?
Anlage-Rechner
Regelmäßige Einzahlung
Dynamische Steigerung der Einzahlung
Anlagedauer
Wertsteigerung
Provision für den Kauf
Einmalige Einzahlung
Ihr angespartes Guthaben:
500.000,00 €
Möchten Sie mit Ihrem HVB Kundenberater sprechen?
Auszahlplan-Rechner
Ihr angespartes Guthaben
Auszahlung oder Kapitalverbrauch
Einzahlungsdatum
Auszahlungszeitraum
Von
bis
Wertentwicklung
Ihr monatlicher Auszahlungsbetrag:
100.200,00 €
Der Auszahlungszeitraum kann nicht vor dem Einzahlungsdatum beginnen.
Der Auszahlungszeitraum kann nicht in der Vergangenheit beginnen.
Möchten Sie mit Ihrem HVB Kundenberater sprechen?
Hinweis zu der unverbindlichen Beispielrechnung:
Die Berechnungen beruhen auf den von Ihnen unterstellten Annahmen. Diese Annahmen, insbesondere die Wertentwicklung, können in der Praxis anders aussehen. Daher kann sich das tatsächlich erzielte Ergebnis einer Anlage mehr oder weniger deutlich von dem hier angezeigten Berechnungsergebnis unterscheiden; es kann höher, aber auch niedriger ausfallen. Eine Übertragung der bisherigen Wertentwicklung eines Investments (z.B. eines Fonds, einer Sparanlage) in die Zukunft ist nicht möglich. Die tatsächliche Wertentwicklung hängt insbesondere von der zukünftigen Entwicklung am Geld- und Kapitalmarkt ab und kann somit niedriger als auch höher ausfallen. Das Rechenergebnis ist zudem nicht repräsentativ für etwaige Anlagen in Investmentfonds, da der Wert von Anteilen Schwankungen unterliegen kann und die Wertentwicklung von Fonds in der Vergangenheit keinen geeigneten Indikator bzw. keine Garantie für die Zukunft darstellt. Auch eine negative Wertentwicklung einer Anlage ist möglich. Zudem finden steuerlichen Aspekte (z.B. ob ein Freistellungsauftrag vorhanden ist oder die Höhe der Kapitalertragssteuer, ausländische Quellensteuern etc.) in der Beispielrechnung keine Berücksichtigung. Ein Rechenirrtum bleibt vorbehalten. Die Berechnung stellt keine Anlageberatung dar und liefert nur einen ersten, unverbindlichen Überblick ohne Gewähr und ist somit keine konkrete Produktinformation oder Produktempfehlung.
Sparziel-Rechner
Wählen Sie Ihr Sparziel aus.
Immobilie
Fahrzeug
Ausbildung
Sparziel
Ihr angestrebtes Sparziel
Regelmäßige Einzahlungen
Dynamische Steigerung der Einzahlung
Wertentwicklung
Provision für Kauf
Einmalige Einzahlung
Bei einer Einzahlung von erreichen Sie Ihr Sparziel im
November 2021
Die Dauer des Sparzeitraums ist geringer als ein Jahr.
Der Auszahlungszeitpunkt konnte über einen Simulationszeitraum von 100 Jahren nicht erreicht werden.
Der Auszahlungszeitpunkt konnte über einen Simulationszeitraum von 1.000 Jahren nicht erreicht werden.
Möchten Sie mit Ihrem HVB Kundenberater sprechen?
Hinweis zu der unverbindlichen Beispielrechnung:
Die Berechnungen beruhen auf den von Ihnen unterstellten Annahmen. Diese Annahmen, insbesondere die Wertentwicklung, können in der Praxis anders aussehen. Daher kann sich das tatsächlich erzielte Ergebnis einer Anlage mehr oder weniger deutlich von dem hier angezeigten Berechnungsergebnis unterscheiden; es kann höher, aber auch niedriger ausfallen. Eine Übertragung der bisherigen Wertentwicklung eines Investments (z.B. eines Fonds, einer Sparanlage) in die Zukunft ist nicht möglich. Die tatsächliche Wertentwicklung hängt insbesondere von der zukünftigen Entwicklung am Geld- und Kapitalmarkt ab und kann somit niedriger als auch höher ausfallen. Das Rechenergebnis ist zudem nicht repräsentativ für etwaige Anlagen in Investmentfonds, da der Wert von Anteilen Schwankungen unterliegen kann und die Wertentwicklung von Fonds in der Vergangenheit keinen geeigneten Indikator bzw. keine Garantie für die Zukunft darstellt. Auch eine negative Wertentwicklung einer Anlage ist möglich. Zudem finden steuerlichen Aspekte (z.B. ob ein Freistellungsauftrag vorhanden ist oder die Höhe der Kapitalertragssteuer, ausländische Quellensteuern etc.) in der Beispielrechnung keine Berücksichtigung. Ein Rechenirrtum bleibt vorbehalten. Die Berechnung stellt keine Anlageberatung dar und liefert nur einen ersten, unverbindlichen Überblick ohne Gewähr und ist somit keine konkrete Produktinformation oder Produktempfehlung.
Auszahlplan-Rechner
Ihr vorhandenes Guthaben
Auszahlung oder Kapitalverbrauch
Auszahlungszeitraum
Von
bis
Wertentwicklung
Ihr monatlicher Auszahlungsbetrag:
150.000,00 €
Der Auszahlungszeitraum kann nicht in der Vergangenheit beginnen.
Möchten Sie mit Ihrem HVB Kundenberater sprechen?
Hinweis zu der unverbindlichen Beispielrechnung:
Die Berechnungen beruhen auf den von Ihnen unterstellten Annahmen. Diese Annahmen, insbesondere die Wertentwicklung, können in der Praxis anders aussehen. Daher kann sich das tatsächlich erzielte Ergebnis einer Anlage mehr oder weniger deutlich von dem hier angezeigten Berechnungsergebnis unterscheiden; es kann höher, aber auch niedriger ausfallen. Eine Übertragung der bisherigen Wertentwicklung eines Investments (z.B. eines Fonds, einer Sparanlage) in die Zukunft ist nicht möglich. Die tatsächliche Wertentwicklung hängt insbesondere von der zukünftigen Entwicklung am Geld- und Kapitalmarkt ab und kann somit niedriger als auch höher ausfallen. Das Rechenergebnis ist zudem nicht repräsentativ für etwaige Anlagen in Investmentfonds, da der Wert von Anteilen Schwankungen unterliegen kann und die Wertentwicklung von Fonds in der Vergangenheit keinen geeigneten Indikator bzw. keine Garantie für die Zukunft darstellt. Auch eine negative Wertentwicklung einer Anlage ist möglich. Zudem finden steuerlichen Aspekte (z.B. ob ein Freistellungsauftrag vorhanden ist oder die Höhe der Kapitalertragssteuer, ausländische Quellensteuern etc.) in der Beispielrechnung keine Berücksichtigung. Ein Rechenirrtum bleibt vorbehalten. Die Berechnung stellt keine Anlageberatung dar und liefert nur einen ersten, unverbindlichen Überblick ohne Gewähr und ist somit keine konkrete Produktinformation oder Produktempfehlung.