Nachfolge: Erfolg mit der Doppel­spitze
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Nachfolge: Erfolg mit der Doppel­spitze

Das Familienunternehmen V. Fraas wurde vom Vater an die Söhne übertragen. Die Brüder Schmidt erzählen von ihrer Nachfolge und was sie anders machen als ihr Vater.

Das Familienunternehmen V. Fraas blickt auf eine lange Tradition zurück. Der Weltmarktführer für textile Accessoires aus dem oberfränkischen Wüstenselbitz wurde 1880 gegründet und wird heute von der fünften Familiengeneration geführt. Alexander (42) und Andreas Schmidt (40) haben die Firma von ihren Eltern im Jahr 2011 übernommen. Zum Unternehmen gehören weltweit rund 600 Mitarbeiter. Schwerpunkte sind die Herstellung und der Vertrieb von Schals, Tüchern, Decken und Accessoires. Alexander Schmidt ist leidenschaftlicher Techniker und erfahren im Aufbau von internationalen Produktionsstätten. Er verantwortet die Produktion des Unternehmens – und damit die Fertigung von zehn bis zwölf Millionen Schals pro Jahr. Andreas Schmidt führt den kaufmännischen Bereich sowie das gesamte Marketing und den Vertrieb – und das auf drei Kontinenten in über 29 Ländern.

Rundgang durch die Firma. Die beiden Geschäftsführer sprechen darüber, wie sie die Übernahme erlebten, welches Verhältnis sie zu ihrem Vater haben und wie sie den Führungsstil der Firma veränderten. Im Lager bekommt Andreas Schmidt glänzende Augen: „Hier war ich als Kind immer am liebsten. Hier habe ich mit meinen Freunden gespielt und bin auf dem Hubwagen herumgesaust.“

Wie schwer ist es, in einem Familienunternehmen das Private vom Dienstlichen zu trennen? Ist die Firma bei Kaffee und Kuchen daheim ein Thema?

Alexander: Ganz klar, solch eine Konstellation birgt ein gewisses Konfliktpotenzial. Man begegnet sich nicht nur ständig privat, sondern auch beruflich und vertritt dabei auch unterschiedliche Meinungen und Interessen. Bisher haben wir das echt gut gemanagt. Mit Konfliktsituationen umgehen – dieses Thema hat meinen Vater im Vorfeld der Übergabe am meisten beschäftigt. Wir haben darüber gesprochen, wie wir mit solchen Situationen umgehen. Wir halten es bislang so: Auch wenn wir mal lauter diskutieren – am nächsten Tag können wir wieder ein Bier zusammen trinken. Der respektvolle Umgang miteinander genießt bei uns oberste Priorität. Wir wissen zudem, dass es im Leben auch Dinge gibt, die noch wichtiger sind als die Arbeit.

Andreas: Wir wollen – so weit es geht – Privates von Beruflichem trennen. Ich gebe zu, dass wir das nicht immer ganz schaffen. Es gibt Tage, da werfen wir uns auch schon mal etwas an den Kopf. Ich stimme Alexander zu: Wir respektieren uns stets so, dass wir ohne Weiteres am nächsten Tag eine Runde Tennis spielen oder ein Bier miteinander trinken können.

War Ihr Vater sich sicher, dass Sie die Firma erfolgreich führen können?

Andreas: Unser Vater hat von Anfang an viel Vertrauen in uns investiert und sich bei der Übergabe auch ein wenig Sorgen um uns gemacht. Unser Führungsstil unterscheidet sich von dem unseres Vaters. Vater war ein Bauchmanager mit einem guten Gefühl für die richtige Entscheidung am richtigen Ort. Zudem gab er zentralen Führungskräften im Unternehmen viel Vertrauen und Eigenständigkeit. Alexander und ich haben hingegen gelernt, Dinge zunächst zu analysieren und dann Entscheidungen zu treffen. Das war das Unternehmen nicht unbedingt gewohnt und damit fiel die Übernahme schon ein wenig schwer.

Vor der Entscheidung zum Einstieg ins elterliche Unternehmen sammelten beide Erfahrungen in anderen namhaften Firmen: Andreas Schmidt arbeitete bei Adidas, Bruder Alexander bei Braun Elektro. In den Konzernen lernten sie eine sehr strukturierte Arbeitsweise kennen. Strukturen im Sinne eines durchgehenden Reportings oder Controllings gab es damals unter der Ägide des Vaters nicht in dieser Form bei V. Fraas. Genau das war bei der Übernahme eine große Herausforderung für die beiden Brüder.

Das klingt auch nach unterschiedlichen Vorstellungen bei der Führung eines Unternehmens. Hat das Aufeinanderprallen zweier Welten nicht für Zündstoff gesorgt?

Andreas: Wir haben unserem Vater gegenüber kein Geheimnis daraus gemacht, dass wir manche Dinge im Unternehmen ordnen müssen, um sie steuerbar zu machen. Unser Vater hat unser Unternehmen in seiner Ära sehr erfolgreich expandiert. Auch wenn mir weitere Expansionen persönlich Spaß gemacht hätten, war es zunächst unsere Aufgabe, das Unternehmen abzusichern. Viele Faktoren haben uns dabei nicht unbedingt in die Karten gespielt: immer wärmer werdende Winter, intensiver Preisdruck aus Fernost. Deshalb hat sich unser Vater Gedanken gemacht, ob uns die neue Aufgabe die Erfüllung bringt, die wir uns vorstellen. Mit den Veränderungen, die wir wollten, hatte unser Vater aber nie ein Problem.

Alexander: Jede Generation hat eigene Vorstellungen. Letztlich ist immer das richtig, was Erfolg bringt. Die 30 Jahre, in denen unser Vater das Unternehmen geführt hat, waren absolut erfolgreich. Wir müssen jedoch unser eigenes Erfolgsrezept finden – auch wenn dieses anders aussieht. Es war gut, dass unterschiedliche Sichtweisen aufeinandergeprallt sind. Denn Fortschritt bedeutet auch, Dinge anders zu machen.

Was sprach denn konkret dagegen, den eingeschlagenen Weg des Vaters weiterzugehen?

Alexander: Das eine schließt das andere nicht aus. Wir wollten ja nicht alles komplett umkrempeln – das wäre auch nicht sinnvoll gewesen. Zugleich gilt es, neue und eigene Wege zu finden, um künftig erfolgreich zu sein.

Alexander baute als Techniker ein komplett neues Geschäftsfeld auf: „Solutions in Textile“, wo es um die Entwicklung und Verarbeitung technischer Textilien geht. Andreas sah die Zukunft des Unternehmens in der Entwicklung der eigenen Marke „Fraas – the Scarf Company“. Diese beiden Pfade waren gravierende Veränderungen innerhalb des Unternehmens.

Hatten Sie einen Coach, der Sie bei der Übergabe der Firma unterstützt hat?

Andreas: Nein. Aber das würden wir jetzt anders machen und jemanden, dem wir vertrauen, mit ins Boot nehmen. Der Blick von außen ist schon wichtig. Das haben wir nur einmal gemacht. Wir hatten einen Coach, aber nur für einen Tag. Sein Fazit: alles bestens. Und das war’s dann. (schmunzelt)

Wollten Sie von Anfang an die Nachfolge antreten?

Alexander: Das war nie eine Verpflichtung. Daher haben wir eine Zeit lang auch andere Interessen verfolgt. Letztlich haben wir aber die Nachfolge als Chance gesehen, uns selbst zu verwirklichen und einen interessanten Aufgabenbereich zu übernehmen.

Andreas: Für mich hat es definitiv nicht festgestanden, obwohl ich das Unternehmen sehr attraktiv fand. Aber ich wollte mir selbst beweisen, dass ich mich nicht ins gemachte Nest setzen muss. Im Endeffekt ging es mir darum, dass ich in meinem Beruf Dinge gestalten kann – und das kann ich in meiner jetzigen Position natürlich.

Haben Sie ernsthaft über Alternativen nachgedacht?

Alexander: Ja. Ich bin zunächst meinen Neigungen nachgegangen, wozu auch mein Ingenieurstudium gehört.

Andreas: Mein Traum war immer die Sportindustrie. Deswegen habe ich auch eine Zeit lang bei Adidas gearbeitet. Das hätte durchaus eine Alternative für mich sein können.

Nach der grundsätzlichen Entscheidung zum Einstieg bei V. Fraas übernahmen die Brüder von Jahr zu Jahr mehr Verantwortung. Ein wichtiger Schritt dabei war, dass beide für die Firma im Ausland arbeiteten, Andreas in den USA und Alexander in China. Mit dieser Erfahrung im Gepäck kehrten sie zur Muttergesellschaft nach Deutschland zurück. Insgesamt dauerte es etwa acht Jahre, bis sie sich reif für die Übernahme fühlten.

Warum haben Sie sich für die Nachfolge entschieden?

Alexander: Ein enormer Vorteil ist, dass man sein eigener Herr ist. Als Eigentümer und Geschäftsführer hat man viel Gestaltungsfreiraum.

Andreas: Ich war in der glücklichen Lage, mir die Welt ansehen zu können, durfte auf drei verschiedenen Kontinenten leben, aber Oberfranken ist meine Heimat, mit der ich verbunden bin. In meiner Rolle als Unternehmer kann ich mich für die Region einsetzen. Dafür bin ich sehr dankbar – schließlich bin ich hier aufgewachsen.

Mal angenommen, Ihr Vater hätte Sie nicht als Nachfolger vorgesehen. Wäre es dann zum Konflikt gekommen?

Andreas: Das ist schwer zu beantworten. Die Frage habe ich mir noch nicht gestellt. Aber ich glaube, das hätten wir schon geschaukelt.

Alexander: Andreas und ich sind beide Realisten. Wenn wir für die Position nicht geeignet wären, hätten wir das frühzeitig erkannt. Ich glaube nicht, dass eine andere Entscheidung unseres Vaters bei der Firmennachfolge zum dauerhaften Konflikt geführt hätte. Darüber hinaus bin ich mir sicher, dass unser Vater in jedem Fall eine Lösung gefunden hätte, mit der wir Söhne gut hätten leben können.

Der Vater ist seit Übergabe der Führungsverantwortung nicht mehr operativ im Unternehmen tätig, auch wenn er noch sein altes Büro im Hauptsitz der Firma nutzt. Er hat eine neue Rolle gefunden: Seine Söhne nennen ihn anerkennend „CLO“, den Chief Listening Officer. Er sei ein sehr guter Zuhörer und Beobachter, sagen sie.

Ist Ihr Vater mit Ihrer Arbeit zufrieden? Gibt es Lob oder Kritik?

Andreas: Mit Lob und Anerkennung spart er nicht. So ist er mit den neuen Bereichen, die mein Bruder und ich entwickeln, sehr einverstanden. Kritik hat er hingegen nie so direkt geäußert – dies liegt aber auch an seinem Konversationsstil. Kritik hat er oft durch die Blume mitgeteilt.

Das klingt charmant.

Andreas: Finde ich auch. Andererseits haben wir uns auch schon mal gewünscht, in der Firma noch mehr Tacheles zu reden.

Gab es bei Ihnen Bedenken, als Sie die Firma übernahmen?

Andreas: Natürlich. Schließlich haben wir ein hohes Maß an Verantwortung übernommen. Wir sind jetzt in der fünften Generation und wollen das Unternehmen auch erfolgreich in die sechste führen. Weiterhin stehen steuerliche Beträge durch die Erbschaftsteuer im Raum, die einen schon erheblich belasten können.

Alexander: Dem kann ich nur beipflichten. Grundsätzlich stellt man sich zu Beginn die Frage, ob man der Richtige für diesen Job ist. Die Verantwortung lastet schon sehr stark auf einem – jedoch lernt man mit der Zeit, damit umzugehen.

Als Mittelständler spielt die Finanzierung Ihres Unternehmens eine große Rolle. Was waren Ihre Erwartungen an die Bank?

Alexander: Neben den fachlichen Qualitäten ist uns die vertrauensvolle Zusammenarbeit sehr wichtig. Fraas arbeitet bereits in der vierten Generation mit der HypoVereinsbank eng zusammen, auch im Rahmen der internationalen Expansionsstrategie. Wir wünschen uns, dass wir weiterhin so effizient und so gut zusammen harmonieren, wie dies in der Vergangenheit der Fall war.

Haben Sie schon über die Nachfolge nach Ihrer Zeit nachgedacht? Oder sogar schon Vorkehrungen getroffen?

Alexander: Zumindest haben wir schon mal für die Nachfolge gesorgt. (lacht)

Andreas: Wichtig ist, dass unsere Kinder sich selbst für diesen Weg entscheiden dürfen, so wie wir das auch durften. Wenn sie sich dazu entschlossen haben, ist es aber genauso wichtig, dass sie sich für die Aufgabe qualifizieren. Alexanders Kinder sind fünf und sieben Jahre alt, meine fünf, elf und 14 Jahre. Für unsere Kinder ist besonders eine Frage wichtig: Wer ist denn jetzt von euch beiden der Chef? (lacht)

Alexander: Wir haben schon einmal darüber nachgedacht, ob das Unternehmen nach unserer Zeit auch von fünf Geschäftsführern geleitet werden könnte – also durch unsere Kinder. Wir wären dann ein Familienunternehmen in sechster Generation. Mit fünf Chefs würde es natürlich komplizierter.

Warum?

Andreas: Das Konfliktpotenzial ist einfach größer als bei zwei Firmenleitern. Bisher ist die Idee, dass alle Kinder die Firma führen, aber nur ein Gedankenspiel. Konkretes gibt es dazu noch nicht. Das ist zum jetzigen Zeitpunkt noch viel zu früh.

Ein Gedankenspiel. Aber gut möglich, dass es irgendwann doch Realität wird. Immerhin bewegen sich die Kinder der beiden Brüder heute genauso ungezwungen im Unternehmen wie sie sich seinerzeit. Zurück im Lager, am Ende der Tour, wird deutlich, wie sehr Andreas Schmidt mit der Firma im Innersten verbunden ist. „Letzte Woche hatte mein fünfjähriger Sohn Geburtstag“, erzählt er. „Den hat er hier im Lager gefeiert. Mit Kuchen und Versteckspiel zwischen den Kartons und Regalen, ein Riesenspaß für die Kinder!“ Wenn das keine verheißungsvolle Tradition ist ...

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